凯文和你聊供应链之供应链管理对资产的重要性

  承袭上一个大章节，我们开启供应链管理如何从资产负债，成本收益，现金流量的角度上对企业做出应有的贡献。

  但是我们的标题是供应链管理对资产的重要性，而不是对资产，负债，所有者的权利利益的重要性。

  供应链管理是深度结合现场操作进行的一门实务性学科，负债和所有者的权利利益是账面资本概念，资产也是量化到有形的实物概念。

  举个例子，凯文开了一个水果店，自己投资了3万，借了7万，但是这10万块转换成了冷藏柜，门面柜台，以及第一批购买的各类天南地北的水果。咱们不可以说按照3/7开对这10万块的投入来管理，总是需要对所有资产科目类的明细进行监控。

  继续强调一下，我们肯定不要把非流动资产称之为固定资产，企业的非流动资产是包含：长期投资的股权，固定资产净值，在建工程，非货币性资产等等这些大类。固定资产只是其中一部分。

  从公司职能划分来看，一般来说企业的固定资产，非货币性资产，股权，现金等等这些管理的归属权一般在设备，财务甚至总经办直接管理。而和供应链相关的基本就是流动资产中剔除现金的部分：

  大家可能会觉得资产这个大命题一下子被我降格到到只有两个小角色组成的小命题。

  b. 相对其他资本科目，应收账款和库存是实时变化的，而且和业务真实的操作息息相关，对他们的实时管理是极为重要的

  第一个要点，用数据说话，我们拿一个现实中的资产负债表来看，宁波均胜过去几年的流动资产信息如下：

  很多同学可能说，流动资产占总资产百分可能只有百分之三十，库存和应收账款在整个资产中可能就占了百分之二十……不是什么了不起的。

  然后我们把我们的工资和这个数量对比一下～真正意义上拿着四五位数的工资，去守护着企业动辄十位数的资产……供应链的重要性可见一斑。

  现金：相对应收账款和库存，现金更多是业务管理的结果，而不是业务管理的过程；

  非流动资产：包括固定资产在内的非流动资产科目是投资活动的结果，因此受日常业务管理的波动较小，例如厂房和机器设备，这些一旦投入，不管初一还是十五，数字变化不大。

  而应收账款和库存却是随着每个月每个星期甚至每一天业务本身的变化和日常管理的优劣变化的。是经营活动的结果，而又都和供应链管理挂钩的。

  供应链管理对资产管理的重要性，和前面提到怎么样看待企业资产负债的基本出发点保持一致，和企业的根本目标一样：

  在资产负债表的解读中，我们提到，资产的良性增加或者恶性减少不会增加或者减少你的负债，增加或者减少的是归属投资人的所有者的权利利益。武大郎在开封的房子不管升值还是，不会改变他要如数归还宋江借款的事实。

  同理，供应链管理对于资产的贡献是通过保证资产的安全，准确和保值，来保证所有者的权利利益的安全，准确和保值。

  有一个题外话，为什么我们的章节不去考虑供应链管理中对应该支付的账款的管理，应该支付的账款减少了不也就正向增加了企业的所有者的权利利益吗？

  这个话题可以用资本的趋利性来解释，基本所有的生意本质上就是逐利～最大化自己的应得，最小化自己的应付。因此很多企业不会主动去追求应该支付的账款的立即处理，这部分工作会有下游的供应商来处理，毕竟对他们来说，这是他们很重要的应收。

  就像前面我们所说的供应链的合规问题一样，资产的安全问题听起来好像很上纲上线。说起安全不就是，防火防盗防闺蜜，似乎也没什么技术上的含金量。

  暂时先不论有没有技术含量，但是却又是不得不提出的关键点，道理也很简单，特别对于现场的库存而言，每一颗物料都是企业的家当。前面概论里我们说到，仓库移动的某辆叉车的叉齿上叠放的可能就是价值几十万的货物。一个不经意的失误造成的几十万的货损，资产的灭失对公司来说就是净利润的纯损失！

  按照制造业百分之五的平均净利润来核算，一个五十万的货损需要新增一个一千万的订单才能来弥补。

  不胜枚举……赤道边上的仓库和黑龙江的仓库选择考虑点肯定不一样，详细情况应该要依据具体的硬件条件来决定。

  物流路径的选择是不是能够避免具体操作的交叉及风险，例如进出操作是否应该避免在同一条线路中出现。

  这不是一个偏管理方法的公众号，更是一个偏理论知识的公众号，因此供应链现场运营如何保证库存的安全就不再展开。

  你卖给客户东西了，却把记账丢在脑后了，那么，这个公众号不太适合你。我们要有一个认知，就是客户不会对你不关心他应该付你的货款表示遗憾的。

  当然说起来这是一个很简单的事情，位居高位的领导们也是会想当然认为这个不是个事。但是如果把30家客户，500颗成品每个月的对账压在你的办公桌上……你可能要有点惆怅了，先别忙，这才哪到哪啊，

  客户D上门取货，但是无chi的客户真正的需求货权交接发生在他们生产完成那一点……

  你的30家客户可能是以上ABCD的随意组合，而且八成还夹杂着A有物料价格没定，B有合同没签，C有年降调整，D不愿意配合你，那么你的对帐工作可能就比较酸爽了。

  一般来说，供应链部门负责的是交付物料品种和数量的核对，而递交给到财务或者账务才考虑销售价，最后得出总金额，也是各个公司不完全一样。但供应链部门对业务本身的确认，这一职责是确定的。

  不同的工厂可以基于具体的真实的情况，客户的特征制定每个月的第一周到最后一周理论或者期望应该完成的百分比，从而对对帐完成率进行相对有效监控和管理。

  你可能会问，资产若安全了，还有准确不准确的问题吗？这次我们由结论往下推导：

  先说库存，库存的准确性问题一直是很多工厂的顽疾：库存准确的含义是指现场实物库存和系统账务记录的一一对应，基于物料品种，储存位置，数量，具体批次号。

  对于生产制造企业来说，库存不准第一伤害的是生产现场。武大郎信心满满的储备了一个月的牛肉，面粉和香菜，结果发现面粉仓库里的数量和账面上差了一吨，那么自然可能开工到月圆以后就要停产了。

  库存不准对计划的伤害更是恒久远的，特别是那种采购周期长，供应商又比较牛气，你下了订单就必须拿走那种……原材料采购的基础之一就是我们手上的库存，如果这个起始数据错误了，那么我们当然会买错：该买的没买，不该买的堆成山，装满不该买的货可能还在源源不断的往家里赶。

  但是库存不准不一定就是库存安全问题，有一些库存不准是虚拟的，通俗点讲就是库存并没有灭失，而是出现错误的记账方法，导致了账务和实物的差异。

  防火防盗防闺蜜的话题在前面提过，导致库存不准的原因有很多方面，大的有几块

  在我们接触的很多工厂，我们通过库存不准确的表象深入探究，发现有很大一部分原因是由于物料清单BOM和工艺路径Routing的错误设置造成的。

  一个桌子四个脚，如果BOM设置了五个脚……那自然就会引发库存不准的杯具。这算得上是比较容易纠正的BOM错误，但是那种类似于一辆轿车需要用多少油漆涂装，一顶帽子需要几寸棉布，一个武家烧饼要用多少葱花这样的BOM设置就很难精确了。

  工艺路径的设置错误很多时候出现在外协加工的环节中，一个铸铁件为了抗氧化送到外面供应商处去镀锌，回来的时候是一个镀了锌的铸铁件。如果用普通的订单收货操作，而工艺路径忽略了两者之间本质还是那个淳朴的铸铁件，进行相应设置，那么就会出现系统里同时存在镀锌和没有镀锌的两批货物，资产自然就虚化了。

  一颗原材料或者一批原材料从仓库收货开始到最后成为企业产成品的一份子交付给客户的路上，是经过了百转千回的。

  简单的环节：收货，上架，下架，移库，逃过生产报废，被倒冲，上架，出库，交付。

  如果送到客户那里被检测有质量上的问题，那就在大多数情况下要随着其他难兄难弟一起被逆交付，退货至不良品，躲过拆解后报废，重新再回到正常库区……

  生产报废是另外一个黑洞，理论上，记住，理论上，每产生一颗生产报废，那么就应该真实记录，经过质量判定流程，从账面上下账。

  现实中能做到百分之百遵守流程的工厂不多，这里面有实际操作的问题，生产线产生的报废几乎涵盖所有物料清单的；当然也有故意隐瞒为了不阻碍自己加官晋爵的，最恶劣的是为了暗度陈仓通过报废攫取公司资产的。各类情况也是不胜枚举。

  当报废记录和实际不准的时候，多数情况是实际高，记录少。这是一部分被低估确是真正发生的，因此属于资产的准确而不是安全问题。

  逻辑上来讲，每交付一片成品，我们就应该产生每一片成品的应收账款，但是这里面也混杂着很多现场的困扰。我们大家常常会碰到，和客户账对不清楚。

  不良品的处理，退回是一个很常见的干扰因素。特别是那种状态待判定的特别折磨人，时间一久就更加是一个糊涂账。

  危害当然是显而易见的，你的客户是不会主动和你弄清楚的，不浑水摸鱼就算是良心买家了，这个工作非供应链莫属。

  管理上，我们提出一个叫产成品核帐的概念，英文称之为Finished Goods Reconciliation，逻辑就是基于成品设立的台账，并且定期和相关方，有关部门进行核对，对每一颗成品的状态进行跟踪：

  精确一点，我们统一把库存价值的减少称之为：库存减值；统一把应收账款价值的减少（不是兑现）称之为坏账。

  我们很多人长期在库存周转比较快的工厂里，很容易忽略身边的所有物件本身都是有寿命的，万物皆如此。

  典型物料属性中就带保质期的有化学品，电池，武氏烧饼用到的面粉，葱花，牛肉，很多橡胶塑料在特定的环境中也是保质时间各不一样，轮胎就是典型例子，整车厂里两年没有被装到车轱辘里去就等着报废。

  政策导向的方向发生改变，例如最近讨论比较激烈的乘用车国五标准进阶到国六标准导致很多零部件和整车面临被市场淘汰的命运。反应到企业层面，直接的表现就是不小金额的库存半年前还是国五时代的香饽饽，马上降格成国六时代的烫手山芋。

  电子行业的升级换代是另外一个类型。CPU和显卡基本每年要一次大的升级，每个季度都要有一次小的升级……也不知道哪支看不见的手在推动这个行业不自觉的自虐……我们已不用特别展开诺基亚，柯达，摩托罗拉，联想手机这些一不留神就被后浪拍死的故事了。你去查他们倒下的那一刻，一定有一条，积累的大量的库存无法被消化，严重拖累着企业的转身。

  供应链的日常管理的疏忽就会带来库存的过期和呆滞，最后形成库存减值的坏影响：

  a. 原始设计中，原材料供应➕➕+生产制造+成品交付+安全库存周转时间～供应链总提前期，超过了物料保质期

  b. 实际运营中，供应链运作的时间超过了物料的保质期，这里面有很多因素：错误的生产计划，不精确的库存，人员的疏忽，客户的变更等等，

  c. 经验总结，造成库存减值的首恶：销售运营计划中对远期计划的错误估计。

  前面说到，应收账款是一个结果，从成品发出去到最后可以拿到钱是经过很多环节的，这也是第二节说的成品核帐，而每一个成品核帐的背后又是对应每一票发运单，每一张客户签字的回单，有一些业务中可能还需要客户网上平台的确认函……还是那句话，一个客户一颗成品一个月容易做到，三十个客户一百颗成品每天每周每月就不容易了。

  一个失误在初期影响是对帐的准确性，在时间的长河里可能就拖累成一块坏账，客户不关心对供应商不利的对帐准确性，更不关心对供应商不利的坏账风险。

  另外一个因素提到的与客户商务关系的破坏，大家可能认为这是销售部门的事情。

  其实不然，供应链的指标是端到端的全流程体系，当应收账款出现逾期，这个在日常运作中更容易被供应链的同志们监控到，我们的管理者就应引起重视，对逾期的原因进行商务和运作层面的分析，并实时和销售部互通合作，互相预警。

  我们仓库里的库存和账面上的应收账款，有些时候也有其两面性，一方面放久了有极大几率会出现前面说的变质，忘了被兑现形成坏账，一方面也有一定的可能放久了反而升值，当然贬值也是很常见的。

  继续举武大郎的例子，一次业务中，他和意大利的贸易商谈定到了六月份给他交付一万个武氏牛肉烧饼，一欧元一个，换成人民币就是7块一个，那么他的这批货（成品，囤积在工厂冰柜里）价值就是7万人民币。

  然后，商海沉浮了几年的大郎敏锐的察觉到人民币在贬值，他判断到了七月份的时候一欧元可以兑换七块五人民币，于是我们的武总玩了个心眼，硬是把交期从六月拖到了七月份，这样一个时间段他囤的这批货的价值反而增加到七万五千人民币！！

  现在的供应链是全球性的，从美国进来的原材料在中国组装后卖到韩国，这样的一种情况已经屡见不鲜了。这也就要求现在的供应链经理和财务经理要通力合作，从原材料采购到成品交付的策略上有的放矢。

  同样的应收账款就更明显了，如果大郎的意大利伙伴在九月份付款而不是七月份付款，大郎收到的就不是七万五，而可能是八万了。

  当然……武总可能掉坑里去了。人民币毕竟是人民币，比卖烧饼写公众号模糊多了。也许到了七月份，大郎的那一个烧饼还值一万欧元，但是中国银行笑容满面的柜台经理只给他兑现六万五红票子。

  我们全球制造体系中，有一些基本的原材料，大宗商品本身的价值除了在买卖双方的合同交易中有一个价格外，随着国际国内经济的发展变化也发生极大的改变。

  石油就不用说了，买进来40美金一桶，放个半年，可能变成30美金一桶，也可能变成100美金一桶。

  类似的产品还有铜为代表的各种金属。如果预期铜要涨价，那么有铜需求的工厂可能会努力多进货，少出货。库存放的越久，库存自身的位置最后就会惠及企业的盈利。

  我们在后面库存管理章节中会提到先进先出，后进先出等等具体操作的方法，但是总体原则就是为企业的资产保值服务。

  日常管理中，供应链管理对资产保值的影响好坏，我们提议可以监控下面这些